Tajniki zespołu międzykulturowego

Dla wielu menedżerów zarządzanie ludźmi stanowi duże wyzwanie. Okazuje się jednak, że może być jeszcze trudniej, np. w zarządzaniu zespołem wielokulturowym. Kompetencją niezbędną do tego, aby zarządzać i być efektywnym liderem jest inteligencja emocjonalna. Dobry menedżer zauważa i zarządza konfliktami. Potrafi tworzyć zespół zadaniowy i jednocześnie umiejący budować dobre relacje. W konsekwencji sprzyja poprawie komunikacji, zwiększaniu efektywności i osiąganiu dobrych wyników.

Jednak menedżerowi zarządzającemu pracownikami z różnych kultur potrzebna jest także inteligencja międzykulturowa. Jest to zdolność wyłapywania, odczytywania i interpretowania różnic kulturowych, jakie powstają w interakcji pomiędzy pracownikami i klientami. Te predyspozycje pozwalają na wyciąganie odpowiednich wniosków, interpretację i właściwe rozumienie zachowań, które są charakterystyczne dla odmiennych środowisk kulturowych. Na ich podstawie możliwe staje się znajdowanie rozwiązań, które niwelują bariery w komunikacji, usprawniają pracę zespołową, pozwalają pracownikom się zintegrować.

Trudności i problemy pojawiające się w zespołach międzykulturowych

Choć dojrzałe zespoły międzykulturowe bywają bardzo efektywne, to często ich początki są bardzo trudne. Ludzie, by razem pracować potrzebują czasu, by się poznać i zrozumieć. Są sytuacje, że zespoły złożone kulturowo osiągają gorsze wyniki niż zespoły jednorodne. Wtedy pracownicy nie rozumieją siebie nawzajem, a ich kontrastowe podejścia do zagadnień wywołują konflikty, co powoduje rosnący brak zaufania. Pod lupę możemy wziąć chociażby hierarchię i podejście do władzy, jakie są reprezentowane w różnych krajach.

Pisząc ten artykuł, postanowiłam porozmawiać o różnicach kulturowych z moimi zagranicznymi przyjaciółmi. Odwiedzili oni Polskę i zostali tutaj na dłużej. Dokładniej mówiąc, zamieszkali, znaleźli pracę oraz kontynuują swoją edukację na jednej z najlepszych polskich uczelni politechnicznych w Polsce. Czego się dowiedziałam?

W Polsce najbardziej szokująca dla mnie, na samym początku, była współpraca z moim szefem, którym była kobieta. W Nigerii nie jest popularny rodzaj zachowania, w którym kobieta odnosi się do mężczyzny w sposób władczy. Polecenia „masz zrobić to”, „wykonaj to” nie tyle sprawiły mi trudności, co nie przywykłem do takiego modelu zachowania. Stąd poczułem się trochę zdezorientowany. W moim kraju nie zwracamy również zbytnio uwagi na tytuły, ani na hierarchię. Jednak w Polsce ludzie są bardzo przywiązani do swoich tytułów. Jeśli jesteś szefem, masz większe doświadczenie lub wyższe stanowisko, to bardzo dobrze! Jednak nie daje ci to prawa do poczucia lepszości nad innymi. Wszyscy jesteśmy takimi samymi ludźmi i tak samo powinniśmy szanować się nawzajem.” – takiego zdania jest Prince, który pochodzi z Nigerii.

Mimo zróżnicowania możemy dostrzec wiele wspólnych cech, które klasyfikują nas jako określone otoczenie zawodowe. Przykładem może być tutaj choćby podejście do czasu. Możemy nawet nie zdawać sobie z tego sprawy, ale jako społeczeństwo jesteśmy bardzo przywiązani do naszych zegarków i planerów. Musimy jednak pamiętać, że nie wszędzie tak jest.

Tak o swoim doświadczeniu zawodowym w Polsce mówi Masar, który pochodzi z Iraku:

Pracując w Polsce zauważyłem, że ludzie naprawdę bardzo poważnie podchodzą do swoich zadań. Moi współpracownicy ze środkowej Europy są naprawdę skupieni i przestrzegają terminów, a jakość ich pracy jest bardzo wysoka. W moim kraju nie skupiamy się szczególnie na terminach. Dajemy sobie czas, dlatego taka postawa była dla mnie na samym starcie bardzo zaskakująca. Mimo takiego podejścia nie wszystko jest jednak dla mnie jasne. Często zasady, na których działa dana firma, nie są do końca wyjaśniane. Zdarza się, że zwierzchnicy zakładają, że coś jest oczywiste i nie trzeba tego tłumaczyć, jednak to błąd. Zaoszczędzilibyśmy wiele czasu i wysiłku, gdyby na samym starcie niektóre reguły zostały powiedziane – praca wtedy byłaby dużo łatwiejsza.

Wynika z tego, że menedżerowie zespołów wielokulturowych, powinni przykładać szczególną wagę do komunikacji z pracownikiem, do wyjaśniania oraz informowania.

W czym zespoły międzynarodowe i wielokulturowe są lepsze?

Bardzo wysoki stopień zróżnicowania zespołu może przynieść jego członkom i całej firmie także dużo korzyści:

1. Rozwój osobisty.

Praca w międzynarodowym zespole przyczynia się do osobistego samodoskonalenia – owocnie i sprawnie redukuje nasze uprzedzenia. Stajemy się, dzięki kontaktom z innymi kulturami, ludźmi o większej wiedzy, świadomości oraz elastyczności.

2. Kreatywność.

Zróżnicowanie kulturowe sprzyja rozwiązywaniu problemów w sposób innowacyjny i kreatywny. Spojrzenie na problem z wielu perspektyw może przyczynić się do poprawy jakości i wydajności zespołu.

Jeśli w grupie występuje zbyt duża spójność, może to powodować sztywność i przewidywalność myślenia. Na pewno nie jest to bodziec do rozwijania swojej kreatywności. Różnorodność bezpośrednio połączona jest z kreatywnością! Wraz z pojawieniem się różnych spojrzeń na jedno zagadnienie uwidacznia się wiele rozwiązań problemu. Służy to wyborowi rozwiązania optymalnego i co ciekawe, właśnie takie grupy najczęściej podejmują trafne decyzje. Muszą bowiem poddać jedno zagadnienie głębokiej weryfikacji, a konflikty, jakie wtedy powstają, w dużej mierze mają charakter merytoryczny. W tym wypadku oczywistym staje się, że wielokulturowy zespół może zaoferować lepsze podejście do rozwiązywania problemu. Jego członkowie reprezentują często inne wartości i potrzeby, wywodzące się ze środowiska kulturowego związanego z ich pochodzeniem.

3. Komunikacja.

Zaskakującym może być fakt poprawy efektywności komunikacji po zatrudnieniu pracowników wielokulturowych. Przekształca się ona w narzędzie służące do dzielenia się wiedzą i nauką. Praca w takim środowisku sprzyja temu, aby ludzie lepiej się słuchali. Przykładali większą wagę do tego, co do siebie mówią i kładli więcej starań, aby dokładnie siebie zrozumieć. Komunikacja w środowisku międzykulturowym wiąże się nie tylko ze znajomością innej kultury i języka. Ważnym czynnikiem jest empatia, zrozumienie, charyzma oraz umiejętność radzenia sobie z niepewnością i lękami, nie tylko swoimi ale też cudzymi…

Moi przyjaciele, zapytani o rady dla osób pracujących w międzynarodowych zespołach oraz menedżerów zarządzającymi nimi, odpowiadali tak:

  • Przede wszystkim musimy być wyrozumiali i szanować się nawzajem. Wiele razy przy współtworzeniu projektu wynikały problemy, które wywodziły się z naszej kulturowości. Współpracując razem, musimy zwracać uwagę na to, co mówimy. Nawet pochopnie powiedziany żart może być dla kogoś obraźliwy… Pojawia się tutaj kolejna kwestia – jako obcokrajowcy komunikujemy się głównie w języku angielskim. Nie jest to nasz ojczysty język, więc niekiedy może sprawić, że pojawią się trudności z wyrażeniem intencji czy uczuć. Dobrze więc, kiedy otaczają nas ludzie empatyczni – tak skomentowała to Nadzeya, Białorusinka polskiego pochodzenia, która studiuje w środowisku międzykulturowym.
  • Aby zarządzać zespołem międzykulturowym trzeba mieć wiedzę na temat innych kultur. Należy dużo czytać i szukać informacji na ten temat. Ale co najważniejsze – nie bać się pytać. Pytania to najlepsze narzędzia do tego, aby czerpać wiedzę i skierować sprawy na właściwe tory w środowisku zawodowym. – Masar.
  • Nie ma sensu próbować zmieniać miejsc, do których przybywamy. Najlepszą drogą jest próba zrozumienia tutejszej kultury i poradzenia sobie z nią. Na pewno musimy zmienić sposób myślenia, aby lepiej rozumieć nowych współpracowników. Dodatkowo menedżerowie, którzy zarządzają takimi zespołami, muszą ciągle budować swoje kompetencje i szkolić się w tym zakresie. Można mieć umiejętności i wiedzę, jednak kiedy przychodzi do zarządzania ludźmi, jest zupełnie inaczej, ponieważ jest o wiele trudniej…” – Prince.

 

Więcej na temat relacji międzykulturowych – Szkolenia Międzykulturowe

Autor: Justyna Stachura, KREATOR

Literatura:
Steven W. Congden, Alexei V. Matveev, David E. Desplaces Journal of Comperative International Management “Cross-cultural Communication and Multicultural Team Performance: A German and American Comparison” 2009
Instytut INTL “Konflikty międzykulturowe” 2013